不應該完美 - MVP (Minimum Viable Product)

「我們是不是應該把它弄到完美再推出？」

新創團隊對於產品規劃上，往往會有人提出這樣的建言，而下一句話也通常會講述哪個功能是必要、哪個事情一定要處理等理由，再提出時程延期的建議。而我一年之前也對於這類的問題感到不解，是否應讓東西更完美所以延期嗎？

回答這個問題，我思考每人都引以為鏡的公司Apple和Facebook在這問題上的解決方法。而這兩家公司恰巧用相反的方式：Apple喜歡有年度發表會，邀請記者集聚一堂，揭露沒有人能猜測的新產品，而產品的樣子在那一刻定案，是否被市場接受也在數週內可以看見成績；Facebook曾喜愛嘗試新功能（針對IPO之前的經營方式做探討），也在不斷試水溫中修正，例如Facebook Home，執行長Mark在公開演講中認為是嘗試階段，往後大家會接受，而針對網頁有時會當掉的情形，他則以「東西都會壞呀！壞了修他就好！」的態度回復。

對於Apple和Facebook的例子，可以解釋成實體產品公司與純軟體公司的經營差別，也可以解釋成形態上的不同。Apple從個人電腦最初一直營運至今，規模甚大，可以支出的成本大，於是能夠承擔若單一產品失敗的風險；Facebook則是2004年成立的Startup，且以一個大家不認識的商品進軍市場，接受度十分不確定，公司處於較不穩定且目標不明確的情況下，不易承受失敗的風險，所以試水溫成為重要的方式。

分析完Apple與Facebook的例子，我認為新創團隊應當採用Facebook類的做法，因為在沒有錢與產品接受度不確定情況下，團隊不能夠接受累積很久的成果於一次發表的時候宣告失敗的可能；相對的，透過先釋出部分重要功能的產品，再慢慢修正、增加功能的方式顯得正確，數個小失敗是可以被允許的，同時間團隊更了解市場的喜好而做修正，或是放棄一些其實市場根本沒興趣的功能。

MVP (Minimum Viable Product)與Lean Startup都是這類做法的名詞，其中MVP表示創新團隊最一開始應該推出含有核心功能的產品即可，其他部分則應該以最快的速度與最高彈性的方式完成，搶先進入市場，且更快了解到市場喜好後再修正產品。

根據以上說明，我認為創新團隊不該花時間讓東西「完美」，而是應該注重在消耗完「團隊成本」之前推出產品，盡訴確認產品是否被接受、找尋商業模型。

「不，應該是檢視我們的產品是否達到MVP的功能！」

[Plate團隊參與筆記] 沒有無用的人，只有無能的領導

Plate團隊發展至今，有新成員加入，也有成員離開，每位參與人對團隊的期許與想法都不同，但大家都清楚知道團隊與自己的關係。對我們來說， 最重要的不是找齊全世界最強的人，而是讓所有參與人獲得最合適的位置，愛上自己的工作，然後組織出最堅強的團隊。過程中，每個人都是獲利的、開心的、熱血的。

團隊運行過程中，我們會針對缺乏的部分對外找人幫忙，同時也檢視內部成員是否都有不錯的參與情況，而對我來說：「如果一個人，沒能幫助大家，提升整體效力，不是因為這人能力不佳，而是他做錯了工作！」我們要做的不是責備也不是抱怨，是需要重新檢討工作分配，讓每個人做自己喜歡的事情，然後自己的貢獻幫助了整個團隊或產品，獲得參與感與成就感。

試想自己有一份工作要完成，它是一件雖能力可及，但卻厭煩而無心再認真做的工作；相對於一份新鮮的工作，上頭有很多新奇的事情讓我想嘗試。雖然不論是前者或是後者，透過一開始的合作共識，應該都能在時限內完成交差，然而可以明顯知道後者可以帶出較好的成效，做出來的東西較有生命力。這並非一面倒的法則，卻解釋不能單從一個人的履歷、就讀的系所或經歷給予工作，應該實際溝通，聽他想做的事情，然後找出對應的工作分配。

實例中，看過一些成績好的資工系學生其實更適合負責非寫程式的工作，而同樣是程式開發者，也有人對於產品外貌感興趣，有人則只對技術有興趣；若是我們逼著只對技術有興趣的人緊跟所有產品開發，必然成為當事人與團隊的負擔。這則是一個分工失敗的例子。

從心理學的書當中，我們可以清楚知道一個人談論到自己喜歡的東西時候，眼睛會睜大、瞳孔放大，同時也會有許多特定肢體語言出現，從這本能現象中就可以判對一個人是否喜歡自己眼前的工作，再配合上個人的性格之後，組成這人在執行工作時做法與態度，而合作後若是沒有好的結果，則便是最初的分工問題。是故，我相信沒有無用的人，只有無能的領導。

目標是做決策的根本

決策，也就是「做決定」，是我們每天頻繁遇到的問題，而生活就是一連串的決策，最終走到一個目的地。小的決策可能是「先吃午餐還是先念完書」、「要不要帶雨傘」等，而大的決策則可能是「研究應該做什麼方向」、「畢業後要唸書還是找工作」等，其中大的決策可能花很長一段時間在思考，同時也會詢問很多人的建議。

最近好幾位朋友跟我聊天，都陸續提出類似的大決策問題，「我畢業後要幹嘛？」、「我應該要修什麼課，方向是什麼？」、「我該出國嗎？」等，我自己也在思考很多個類似的問題，不同問題之間甚至有很多的交互關係，最困難的點在於每個問題我們都不曾遇過，所以無法根據經驗回答，於是猶豫。

恰巧，不久前在朋友推薦下看了一本頗有意思的書：「目標」，雖說書中主要探討管理學，但應用不只在管理，甚至人生規劃等都是有幫助的，而書本中一開始的部分，探討「問題本質」的方法是我目前看到最正確解決決策的方法。

「目標」是做決策的根本。

當我們面臨很多決定而猶豫時，應該思考的是對於這件事情之於自己的目標是什麼，然後在這目標底下，我應該怎麼做眼前的決策，或是更長遠的安排，所有的問題都有了方向而簡單。

仍然以最近許多朋友和我自己都在面臨的決策為例：「畢業後之後要做什麼？」，如此問題的根本變成是「我人生規劃中的最終目標是什麼？」。每個人都有所不同，在朋友間，有人想要專研某項技術，有人想要過安穩生活，而有人想跳舞、想寫小說，社會也因每個人都有自己堅持的目標而美麗。於是乎，確定自己目標之後，畢業後要做什麼顯得容易回答：「找一個最可能到達那目標的路」。

也是在朋友之間，我看到用這方式而做很棒的人生規劃的例子：喜歡技術，所以嘗試許多開發團隊，並不斷經營自己的作品，累積的成果變成履歷；喜歡表演，所以高中多念一年準備出國，接觸並參與世界上他喜歡的那些表演人；喜歡旅行與異國風情，所以嘗試交換學生。

無形中，當我們堅持自己的目標時，做決策時的選擇變多了，更多人認為這個人就是喜歡做某項事情，所以這件事情給他做，不但他有過去經驗，也因為興趣所以可以做好。如此一來，更多的路會開啟讓我們走到本來的目標。

用於團隊管理更是如此，在短期、中期、長期需要一個十分明確的目標，讓團隊規劃上依循目標而走，也讓所有參與人都明確知道當下應該努力的事情是什麼，不會有發散的想法或做不必要的事情。

然而，也有許多與這方法較相違的例子，多來自不容易改變的「習慣」，例如唸書。從小學一路到大學，成績一直是逃不掉的話題，也很多人認為「要努力」就完全等於「要努力唸書」。但，這或許應跟自己在追尋目標中，唸書是不是其中必要條件之一有關，若是一個愛音樂的人，卻讓自己受限於念書，那是否與目標根本背道而馳？在機會成本的概念下，甚至是不斷在浪費掉自己追求目標的成本？

最後，如果自己已經清楚知道目標是什麼後，面對決策的判斷依據變為「哪個較可能帶我實現目標」，可以依據過往經驗判斷，更可以問其他已有經驗的人。再來，如果仍不能做決定時，表示選項彼此間是差不多的，其實選一個直覺對的就好，然後開始規劃下一步。

參考資料：

• 目標，天下文化出版：http://www.books.com.tw/products/0010346055
• 困境與抉擇，彭明輝撰：http://mhperng.blogspot.tw/2011/03/blog-post_3186.html